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Médias antisociaux : l'ascension et la chute de Friendster

Lorsque l'ingénieur logiciel Jonathan Abrams est arrivé dans la Silicon Valley en 1996, Internet était connu pour trois choses : de vastes quantités d'informations, de la pornographie et l'anonymat. Si les utilisateurs n'enquêtaient pas sur les deux premiers, ils exploitaient le troisième pour discuter de films ou de politique, leurs opinions non filtrées non embarrassées par des préoccupations d'embarras. Les gens n'étaient connus que par leurs poignées d'écran.


Abrams, qui est venu en Californie pour programmer le navigateur Web Netscape, a eu une idée. Et si les gens pouvaient utiliser leurs vrais noms, visages et lieux en ligne ? Au lieu d'avoir un avatar, ils téléchargeraient simplement leur personnalité existante sous forme de photos, de profils et d'intérêts. Ils pourraient socialiser avec les autres de manière transparente, se mêlant à leurs cercles existants pour trouver de nouveaux amis ou même des rendez-vous. Les étrangers seraient introduits par un contact mutuel. S'il est exécuté correctement, le réseau aurait des implications réelles sur les relations, ce qu'Internet facilitait rarement à l'époque.

Abrams a appelé son concept Friendster. Lancé en mars 2003, il s'est rapidement développé pour accueillir des millions d'utilisateurs. Google a commencé à parler d'un rachat lucratif. Abrams s'est présenté leJimmy Kimmel en direct, en anticipant le modèle dot-com-engineer-as-rock-star. Ses investisseurs pensaient que Friendster pourrait générer des milliards.

Au lieu de cela, l'élan de Friendster a calé. Myspace est devenu la plate-forme sociale dominante, Facebook gagnant rapidement du terrain. Abrams, qui semblait autrefois prêt à récolter une fortune grâce à sa création, a vu des sites de copieurs braconner sa base d'utilisateurs et son influence décliner. Ce qui aurait dû être une étude de cas sur le succès d'Internet est devenu l'une des victimes les plus médiatisées de la croissance sans restriction du Web. C'est devenu trop gros pour ne pas échouer.

De nombreuses entreprises s'appuient sur un mythe de la création, l'idée qu'un seul incident incitatiffournit l'étincelle d'inspiration qui transforme une entreprise d'une petite entreprise en une centrale génératrice de revenus. À des fins publicitaires, ces histoires ne sont que cela : des fictions conçues pour exciter la presse et charmer les consommateurs. Pierre Omidyar, qui a programmé AuctionWeb et l'a rebaptisé plus tard eBay, aurait conçu le projet pour aider sa femme, Pamela, à trouver des distributeurs Pez pour sa collection. En fait, il n'y avait pas de distributeurs Pez. C'était une fable concoctée par un employé du marketing d'eBay qui voulait romancer les origines du site.


Dans les premières couvertures médiatiques de Friendster, il était peu question d'Abrams cherchant à monétiser les opportunités en plein essor disponibles en ligne. Au lieu de cela, il a été dépeint comme un homme célibataire au cœur récemment brisé qui voulait faciliter les rencontres. Abrams a déclaré plus tard qu'il n'y avait aucune vérité dans cette histoire d'origine, bien qu'il s'est inspiré de Match.com, un site de rencontres à succès lancé en 1995. L'idée d'Abrams était de développer quelque chose comme Match.com, uniquement avec la possibilité de rencontrer des gens par le biais d'amis. . Au lieu d'envoyer un message à quelqu'un à l'improviste, vous pouvez vous connecter via une référence sociale.



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Après des passages chez Netscape et un site d'agrégation appelé HotLinks, Abrams a écrit et développé Friendster pour un lancement au printemps 2003. Il a envoyé des invitations à 20 amis et membres de sa famille dans l'espoir que l'intérêt se multiplierait. Il l'a fait, et rapidement. En juin, Friendster comptait 835 000 utilisateurs. À l'automne, ils étaient 3 millions. Le lancement de Facebook en février 2004 était dans des mois, et si discret qu'Abrams a rencontré Mark Zuckerberg pour voir s'il envisagerait de vendre. Si un internaute voulait socialiser de manière transparente, Friendster était la destination incontournable.

Lorsque les utilisateurs s'inscrivaient sur le site, ils n'étaient autorisés à envoyer des messages qu'aux personnes qui se trouvaient à moins de six degrés de séparation. Pour aider à soutenir les visages inconnus, Friendster a également permis aux utilisateurs de laisser des « témoignages » sur des profils qui pourraient vanter les vertus d'une personne et éventuellement persuader une connexion de se rencontrer dans le monde réel.

Naturellement, toutes les relations mutuelles n'étaient pas nécessairement de bons amis : ils auraient pu être au mieux des connaissances, et l'atmosphère décontractée qui en résultait était plus un précurseur de Tinder que de Facebook. Un utilisateur a ditNew YorkMagazine que Friendster était moins un mélangeur de célibataires et plus « six degrés de la façon dont j'ai eu Chlamydia ».

Pourtant, cela a fonctionné. Le succès immédiat du site n'est pas passé inaperçu auprès des investisseurs en capital-risque, qui ont fait le tour des plateformes populaires – America Online, Yahoo ! et, plus tard, YouTube – et ont injecté des millions de dollars en fonds d'exploitation aux start-ups. À l'époque, la promesse d'esprits d'entreprise avisés de retourner des URL pour des centaines de millions, voire des milliards, était un concept tangible, et Abrams a gardé à l'esprit lorsqu'il a présenté une offre de Google en 2003 pour acheter Friendster pour 30 millions de dollars. Ce serait une aubaine.

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Abrams a refusé.

Investisseurs, dont le futur co-fondateur de PayPal Peter Thiel et l'investisseur de Google K. Ram Shriram– a informé Abrams qu'il y avait trop d'argent à laisser sur la table en échange d'un gain à court terme. Abrams a choisi d'accepter 13 millions de dollars pour la construction du site. Il a siégé au conseil d'administration et a observé les bailleurs de fonds commencer à élaborer une stratégie pour la meilleure voie à suivre.

Rapidement, Abrams a remarqué un changement de paradigme en cours. En tant que programmeur, Abrams résolvait des problèmes et Friendster en faisait face à un gros problème. Porté par l'attention de la presse (y compris l'apparition de Kimmel où Abrams a distribué des préservatifs aux membres du public, probablement en prévision de toutes les relations que Friendster pourrait aider à faciliter), le site ralentissait, incapable d'absorber tout le trafic entrant. Les serveurs ont eu du mal à générer des réseaux personnalisés pour chaque utilisateur, qui dépendaient tous de qui ils étaient déjà connectés. Une page mettait parfois 40 secondes à se charger.

Les investisseurs considéraient le temps de latence comme une préoccupation banale. L'ajout de nouvelles fonctionnalités était encore moins attrayant, car cela risquait de ralentir davantage les pages. Ils voulaient se concentrer sur les partenariats et sur le positionnement de Friendster comme un géant qui pourrait attirer un prix d'achat à neuf ou dix chiffres. C'est ce que les investisseurs en capital-risque ont fait, en ramassant 10 ou 20 opportunités et en espérant qu'une poignée pourrait exploser en quelque chose d'énorme.

Mais pour les propriétaires d'entreprise et les entrepreneurs comme Abrams, ils n'avaient pas de portefeuille à gérer. Ils ne se souciaient que de leur création. Son échec était total ; il n'y avait pas 19 autres lieux vers lesquels se tourner si les choses ne fonctionnaient pas.

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Abrams a vu le besoin d'une reconfiguration du site. Le conseil était indifférent. Finalement, il a été démis de ses fonctions et lui a attribué un rôle de président, un titre vide qui lui a été retiré en 2005. Alors que le conseil d'administration se disputait des problèmes macro, Abrams a vu les problèmes micro - en particulier le site lui-même - se détériorer. Frustré par les temps d'attente, les utilisateurs ont commencé à migrer vers Myspace, qui offrait des fonctionnalités plus personnalisables et permettait aux voyeurs de parcourir les profils sans « d'amitié » avec les autres. Myspace a attiré 22,1 millions d'utilisateurs uniques par mois en 2005. Friendster n'en recevait que 1,1 million.

En 2006, Friendster était embourbé dans des problèmes logiciels et quelque chose de moins tangible :une perte de cachet parmi les utilisateurs qui gravitaient vers d'autres plateformes sociales. Bien qu'Abrams soit sorti, les investisseurs ont continué à verser de l'argent dans Friendster dans l'espoir de pouvoir récupérer les coûts. En 2009, ils ont vendu à MOL Global pour 40 millions de dollars, ce qui allait plus tard convertir le site en une destination de jeu social. Mais c'était trop tard. Bien que le site comptait encore un nombre immense d'utilisateurs – 115 millions, dont 75 millions venant d'Asie – ils étaient passifs, interagissant à peine avec les autres utilisateurs. En 2011, les données des utilisateurs (photos, profils, messages) étaient purgées.

En ignorant la qualité de l'expérience de l'utilisateur final, les décideurs de Friendster avaient effectivement enterré la promesse du concept d'Abrams. Ils ont vendu ses brevets à Facebook en 2010 pour 40 millions de dollars. Couplé à la vente MOL, il s'agissait peut-être d'une somme coquette, mais qui pâlit par rapport au potentiel de Friendster. Un article de 2006 dansLe New York Timesa rapporté avec un certain degré de fascination morbide que si Abrams avait accepté l'offre de Google de 30 millions de dollars en 2003 sous forme d'actions, cela aurait rapidement valu 1 milliard de dollars.

Au cours des années qui ont suivi, Abrams a bricolé d'autres sites, notamment une plate-forme evite appelée Socialzr et une application de surveillance des actualités appelée Nuzzel, toujours en activité, et s'occupe de Founders Den, un club et un espace de travail à San Francisco. Il est normalement réticent à discuter de Friendster, estimant qu'il est inutile de s'attarder sur une occasion manquée.

Le site est finalement devenu une étude de cas pour la Harvard Business School, mais peut-être pas de la manière dont les investisseurs l'avaient prévu. Friendster a été enseigné comme un récit édifiant, un exemple que toutes les bonnes idées ne trouveront pas leur chemin vers le succès.